日本の機械産業のサービス化：国際競争力の視点からの検証
一橋大学イノベーション研究センター＆経済産業研究所
元橋 一之
１． はじめに
日本の機械産業は、ものづくりにおいて国際的な比較優位を有し、日本のメーカーは高品質の製品を比較的低価格で供給することによってそのマーケットシェアを広げてきた。しかし、このところ韓国や台湾等の東アジア諸国のキャッチアップによって、特に半導体等の情報機器関連において日本のメーカーは厳しい状況に追いやられている。また、中国が対外的開放政策を進め、外資系企業を積極的に誘致することによってIT分野における先進諸国への追い上げに力を入れているが、すでに多くの家電製品の生産について世界でのトップシェアを占めるようになっている。
このように製品競争が国際的に激化する中で、日本の機械メーカーにおいて、顧客サービスの強化や製品に付随した新たなサービス業を展開することによって、新たな収益源を見いだそうとする動きが見られる。本報告書におけるケースとして取り上げられている日立建機が行っている油圧ショベルや三菱重工におけるガスタービスの遠隔モニタリングシステムは、顧客サービスを含めた製品・サービスの高付加価値化、差別化を睨んだものである。また、製品価格の下落が著しい情報通信機器分野においては、多くの企業がIT機器の導入に伴う顧客の業務システムの見直しをサポートするソフトウェアやコンサルティング等のソリューションビジネスに力を入れている。
このような機械産業のサービス化の動きは日本の機械産業が国際競争力を取り戻すための戦略になりうるのだろうか？それとも製品の製造・販売だけでは利益率が低下する一方の企業における一時しのぎにすぎないものであろうか？この問いかけに的確に応えるためには、日本の機械産業が競争力を失った原因は何なのかについて掘り下げて考えてみる必要がある。
本稿ではIT化の進展によって進んでいる生産システムのモジュール化という現象に焦点を当てて日本の機械産業に見られる競争力の低下、それと対照的な韓国、台湾、中国等東アジア諸国の台頭、それに対抗するための機械メーカーのサービス事業展開に動きについて見ていくこととする。まず、IT革命と言われる情報通信技術の急速な進展と機械産業の生産システムに与える影響について見る。その中で「モジュール化」という現象がキーワードとして浮かび上がってくるが、生産システムのモジュール化が進む中で対応が遅れる日本企業の特徴について「組織IQ」という概念を用いて説明を加える。その上で機械メーカーがサービス事業展開によって競争力を取り戻すことは可能なのかについて論じることとする。
２． IT革命と生産システムのモジュール化の進展
半導体集積回路における急速な技術進歩に支えられて進むコンピュータの小型化・高速化やインターネット等の通信インフラの整備によって、企業の情報化投資が進み、経済構造が変化してきていると言われている。2000年後半から米国を中心として起きたIT産業の急激な落ち込みによって、90年代の米国経済の隆盛はITバブルだったのではないかという声も聞かれるが、景気後退局面においても米国経済の生産性は堅調に推移してきており、IT革命によって経済構造の変革がおきているというのが米国における一般的な見方である。（Baily (2002)）
このIT革命とはIT産業における急激なイノベーションによって支えられている。例えば半導体集積回路の分野においてはムーアの法則が示すとおり、半導体メモリーやLSIの集積度は18ヶ月で2倍という幾何級数的スピードで上昇している。インテルのLSIチップのマーケティング戦略はこのムーアの法則に従って構築されており、2005年には現在の10倍のスピードをもつLSIを量産することを既に公表しており、半導体集積回路の技術革新はまだ続くものを考えられる。
また、通信分野においても、通信網のブロードバンド化が急速に進んでおり、大容量の情報を短時間で送受信することが可能になっている。更に、デジタル通信の情報転送技術についても技術革新が進んでおり、１つの光ファイバーを用いて大量のデータ転送を可能とするTDM（Time Division Multiplex:時分割多重）技術やWDM(Wavelength Division Multiplex：波長分割多重)技術が実用化されており、技術評論家ジョージ・ギルダーは、光ファイバーの帯域は半年で2倍になるという「ギルダーの法則」を提唱している。このような情報通信ネットワークのブロードバンド化やデジタル通信技術の進展は、通信サービス業に著しい生産性の向上をもたらしていると考えられる。
情報通信技術の進展とともに、最新のITシステムが急速に経済全体に浸透し、我々の経済活動はITシステムなしには成り立たない状況となっている。IT革命の経済に与える影響を理解する上で重要なポイントは、ビジネス、製品、技術等の様々な情報のデジタル化が進み、かつインターネットに見られるようなネットワークインフラが整備されることによって流通速度が急激に上昇することである。企業内情報（公開されていない製品・技術情報、企業独自の経営手法にかかるノウハウ等）と比べてネット上で流れる公知の外部情報量が伸びている。また特定企業間で共有する秘密性の高い情報についても、情報ネットワーク技術の向上によってその流通効率の上昇が著しい。このような情報の質の変化によって、企業経営はより外部情報を活用し、また特定の外部機関と企業内情報を交換することによってWin-Winの関係を構築するネットワーク型経営が比較優位を持つようになる。
このようなIT化の進展とネットワーク型経営の関係が顕著に現れているのが機械産業である。機械産業は、複数の部品を組み合わせて最終製品とする製造工程を持っていることから、これらの工程を一気通貫で１つの企業で行うのではなく、それぞれの工程に特化企業が組合わさってサプライチェーンを組むアンバンドリング現象が起きている。その中でもPCのように製品を構成するCPU、メモリー、ハードディスク、CDドライブ等の各部品のインターフェースが規格化されているものは「モジュール型アーキテクチャー」と呼ばれ、モジュール毎にイノベーションの競争が行われることから製品全体の技術革新が急激なスピードで進む。複雑なシステムがモジュール化されることによって、各モジュールの開発者が、他のモジュールとの調整にわずらわされることなく、かつモジュール毎の開発が並行的に行われるからである。(Baldwin and Clark (2000)) PCのように部品間のインターフェースがオープンになっているオープンモジュール構造を持つものは、部品毎に異なる会社が参入し開発競争が繰り広げられている。このような製品分野においては、全体を統合し組み立てることの付加価値は低いので、日本企業が得意としてきた製品分野の垂直統合的なモデルでは国際競争に立ちゆかなくなっている。（安藤・元橋(2002)）
同様の生産システムのモジュール化と垂直的統合システムの崩壊は多くの製品においてみられる。例えば、日本の半導体メーカーはＤＲＡＭにおいてかつて圧倒的な国際競争力を有していたが、今は完全に韓国企業に追い越された。従来、ＤＲＡＭの製造技術は、半導体メーカーサイドが有しており、個々のメーカーが抱える装置メーカーが、それを製造装置として作り込むというスタイルであった。これが、徐々にその技術が装置に体化されるようになり（半導体メーカーと半導体装置メーカーのアンバンドリングが進むことにより）、日本の半導体メーカーの技術による比較優位がなくなった。半導体集積回路の中でよりカスタム的な色彩の強いシステムＬＳＩの分野においても、設計の特化したファブレス企業と製造に特化したファンドリーという形で生産システムの垂直的分解が進んでいる。このようなカスタム性の高い分野においては、生産工程間の実行情報を効率的に共有することが非常に重要になるが、最新のネットワークシステムによってそれが可能になっている。このような生産システムのモジュール化が進む情報通信分野で、日本企業は事業組織や生産形態の見直しがその緒についたところである。
３． 組織ＩＱから見た日本企業の強みと弱み
IT革命の進展とオープンネットワーク経営の方向性、特にその動きが早い情報通信分野における日本企業の対応の遅れについて述べてきたところであるが、ここでは「組織IQ」というコンセプトを用いて日本企業の強みと弱みについてより詳しく述べることとする。
組織IQとは、個人の情報認識能力や情報処理能力に関するＩＱテストのアナロジーで、企業としての外部情報に関する感度や内部情報処理効率、意思決定機構等を総合的に指標化したものである。Stanford大学のメンデルソン教授等によって開発され、シリコンバレーにおける企業に対するアンケート調査結果を用いて、企業パフォーマンスとの関係等について分析が行われている。（メンデルソン・ジーグラー(2000)）日本においては、経済産業研究所国際競争力研究会において、同じ調査票を用いた情報通信産業を中心とする企業に対する調査が行われ、シリコンバレー企業との比較研究が行われている。（経済産業研究所(2001)、鈴木(2001)）
企業毎の組織ＩＱは詳細なアンケート調査によって算出されるが、主な構成要素は以下の５項目に分類することができる。
①外部情報認識：顧客との接触頻度、競合企業や技術情報の入手
②内部知識流通：競合企業や市場情報の流通、横断的チームの導入
③意思決定アーキテクチャー：権限委譲(フラット組織）、情報の社内流通
④組織のフォーカス：開発プロセス、業務目標、評価基準の明確化
⑤目標化された知識創造知識創造的活動やアイディアの実現
それぞれの項目について、業種別にシリコンバレー企業と比較して日本企業のＩＱ値をまとめたものとしては表１である。
(表１)
これを見る限り、日本企業はシリコンバレー企業と比較して、高いＩＱ値を示している項目が多いが、主観的アンケート調査に基づいた集計値であることから、データの解釈には注意を要する。具体的には、シリコンバレー企業のアンケート回答者が、全体的に日本の回答者と比べて悲観的な回答を行った場合、シリコンバレー企業のＩＱ値は全体的に低いものとなる。従って、日米の比較を絶対値で行うのではなく、米国企業をベースとした時に日本企業がどのような項目で強く、また逆に弱いのはというように、項目間の相対的なＩＱ値の傾向を見ることが適当である。
改めて表１を見ると、どの業種においても「目標知識創造」のスコアが最も高く、逆に「内部知識流通」が最も低くなっている。この結果について理解を深めるためには、経済産業研究所(2001)でも行われているように野中・竹内によるSECIモデルを用いることが有益である。SECIモデルとは、企業における知識を「暗黙知」と「形式知」に分類し、これらが共同化（Socialization：暗黙知から暗黙知を創造）、表出化（Externalization：暗黙知から形式知を創造）、連結化（Combination：形式知から形式知を創造）、内面化（Internalization：形式知から暗黙知を創造）という４つのプロセスを経ながら知識創造が進むというものである。（野中・竹内(1996)）「目標知識創造」のプロセスは、従業員個人に存在する「暗黙知」を具体的なコンセプトや新商品といったアウトプットに「形式知」化するプロセスであり、日本企業は比較的このような「表出化」に強いということができる。一方で、「内部知識流通」は、企業内の「暗黙知」や「形式知」を、企業内部で流通させる、すなわち他の暗黙知との「共同化」や形式知との「連結化」することである。「内部知識流通」における個別項目をより詳細に見ると、競合企業や市場情報の入手や製品仕様の社内共有等の「形式知」にかかる項目において、IQ値が低くなっていることから、日本企業は特に「連結化」に弱いということができる。
前節で述べたように、IT化の進展によって、社外の情報を有効に活用し、また外部組織とのコラボレーションにフォーカスしたオープンでネットワーク型の経営スタイルが比較優位を持つようになってきているが、これは「形式知」を積極的に活用するモデルである。組織IQの結果を見るように、日本企業は社内の「暗黙知」の活用には優れているが、社内外の「形式知」の活用が有効に行われていない。組織IQの個別項目で見ても、日本企業は「外部組織との製品開発マネジメント」や「戦略的開発パートナーとの選定」などの項目でIQ値が非常に低くなっている。特に技術進歩が早く、ビジネスを巡る環境が急速に変化する情報通信分野においては、社内の人材や情報などのリソースだけに頼るのではなく、外部情報に対するアンテナの感度を鋭くし、事業ドメインにおける自社のポジショニングを明確に行いながら、思い切った外部機関との連携を進めていくことが必要となる。自社内の「暗黙知」を活用して創意工夫を凝らすことによって競争優位を築いてきた時代において有効に機能してきた日本企業の「自前主義」は、IT革命による環境の変化に対応できなくなってきている。
４． 機械産業のサービス化のインプリケーション
これまでの述べてきたIT革命による情報通信産業を中心とする製品アーキテクチャーや生産システムのモジュール化の流れ、それに対応した事業組織や事業ドメインのフォーカスに遅れをとっている日本企業の問題点について模式図的にまとめたものが図１である。
(図１)
製品アーキテクチャーにおいてモジュール化が進むことによって、モジュール毎に製品開発競争が行われることからイノベーションのスピードが加速化し競争が激化する。また経営戦略的にはモジュール構造を統合するプラットフォームを握ることが重要になることからプラットフォーム間の競争も行われるようになる。PCのプラットフォームはCPUのアーキテクチャーを握るIntelとOSを握るMicrosoftがデファクトスタンダードを握っているといっていいが、オープンソース戦略によってOS部分でシェアの伸ばしているLINUXの躍進はプラットフォーム間競争につながるものといえる。
製品アーキテクチャーのモジュール化にともなう製品開発の競争ルールの変化は、製品企画から顧客サービスまでのバリューチェーンにおける付加価値率や利益率の分布曲線に影響を与える。すなわち、商品企画や重要部品（キーコンポーネンツ）の製造等の上流部分やカスタマーサービス等の下流部分と比較して、製品の製造、組立といった中流部分の付加価値率は大きく低下することとなる。モジュール化のインターフェースがオープン化されるとモジュールの組み合わせには高度な技術が必要とされなくなるからである。一方で、商品の設計・企画やキーコンポーネンツ、また下流部分の顧客サービスはモジュール化の影響を受けにくい。これを模式的に表したのものが、エイサーの創業者であるスタン・シーによって考案されたスマイルカーブと呼ばれるものである。(図２参照)
(図２)
日本の機械産業のサービス化は、製品市場における競争が激化する中、スマイルカーブに従って付加価値率の高い、バリューチェーンの下流部分に経営資源をシフトさせる動きとして理解することができる。ただし、日立建機が行っている油圧ショベルや三菱重工におけるガスタービスの遠隔モニタリングシステムにみるようなモデルには２つの限界がある。１つは、前提として競争力のある製品を有していることが必要となり、サービスはあくまで付随的なものに過ぎないという点である。つまり、製品に競争力があり、すでに相当数の顧客を抱えている状況において既存の顧客が他社製品に乗り換えることを防ぐロックイン効果は持ちうるが、あくまで防衛的なものに過ぎない。またサービスを自社製品から切り離して(モジュール化して)単独製品として売り込むという戦略もありうるが、これはパッケージ化されたサービス市場において新たな競争をもたらし、新たなモジュール間競争、利益率の低下というスパイラルを生む危険性がある。
もう１つの限界は、顧客サービスやカスタマイゼーションは高付加価値率であるのと同時に高コストである点である。例えば、IT企業におけるソリューションビジネスにおいて、ITユーザー企業の業務革新を支援するためにはユーザー毎にカスタマイズ化したソリューションを提供することが顧客にとっては理想であるが、ベンダーにとってはスケールメリットが享受できず高コスト構造となる。この点でERPソフトの主力企業であるSAPが取る「顧客から見るとカスタマイズ、供給サイドから見ると標準仕様」という戦略は含蓄が深い。顧客のニーズにはなるべく対応していくが、それを特定の顧客だけへの対応とするのではなく、製品のオプション機能として追加していくことによって常に製品の改良を行い、他社によってもより魅力的な商品にしていく。この方針を90年代当初から10年以上続けており、これまで蓄積されたノウハウによって他社を寄せ付けない製品競争力を築いている。また、IBMはハードメーカーからソリューションビジネス企業への変換を遂げた例として有名であるが、同社のソフトサービス部門は半分以上の売上を稼ぐとともに、20％以上といった高い利益率を実現している。その背景には、同社におけるソフトウェア開発手法に関するマニュアル化（ADSG: Application Development Standard Guide）と知的資産データベースシステム（ICM: Intellectual Capital Management）の活用を徹底がなされている。
SAPとIBMのケースに共通している点は、ソリューションに関する顧客との対話や社内のシステム開発者の経験を通じて得られた「暗黙知」をマニュアルやシステム上に「形式知化」し、それを更に既存の知識DBという「形式知」に結合していくという作業が効果的に行われているという点である。なお、富士通においてもソリューションビジネスのアウトプットを体系的にDB化する取り組みが行われているが、まだIBMのように有効に活用されていない。データベースに登録されているストックの量が圧倒的に違うのとDBを使ってソフト開発を行うことが徹底されていないからである。（週間ダイヤモンド、2001/11/17）前節で述べたように「形式知」を取り扱うことを苦手としている日本企業の弱点が現れた結果であると考えられる。
「形式知」同士の連結化を苦手としている日本企業はその一方で「暗黙知」を取り扱うことは得意としている。顧客ニーズという「暗黙知」を拾い上げ、それをメーカーの創意工夫によって新製品化していく能力は、日本の家電製品メーカーを見ても衰えているとは思えない。機械産業のサービス化を機械産業の競争力につなげていくためのポイントもこの暗黙知をいかに効率的に形式知につなげていくかにかかっているといえる。そのような観点からはコンテンツ産業やコンセプトを重視して製品を売る戦略をとっているソニーの動きが注目に値する。IT革命の進展によって「形式知」を重視したオープンネットワーク型の経営システムが比較優位を持つようになってきているが、ソニーはグローバルなアライアンス戦略も積極的に行っており、「暗黙知」と「形式知」の両者をうまく取り入れて経営を行っているモデルといえるかもしれない。また、顧客のニーズをなるべく取り入れて、それをオプションとしてスタンダード化していくというSAPのアプローチも参考になる。ヨーロッパという多様な国の集合体からなる地域で生まれた企業であることから、米国企業に見られる画一的なシステム的解法を重視するスタイルとは一線を画しているところが興味深い。日本の機械メーカーのサービス化はまだ多くの企業で顧客サービスという付帯サービス的な位置付けの域を出ないが、機械産業の競争力強化といった観点からは、これらのベストプラクティス企業を参考にしながら自社の強みを生かした戦略を構築し、事業展開を図っていくことが望まれる。
参考文献
Baily (2002), The New Economy: Post Modern or Second Wind, Journal of Economic Perspectives, vol. 16, No. 2, pp. 3-22
Baldwin and Clark (2000), Design Rules, The Power of Modularity, MIT Press Cambridge MA USA
青木・安藤編著（2001）、モジュール化 新しい産業アーキテクチャーの本質、東洋経済新報社
安藤・元橋(2002)、日本経済 競争力の構造：スピード時代に挑むモジュール化戦略、日本経済新聞社
経済産業研究所(2001)、平成１２年度我が国産業の国際競争力に関する調査研究報告書、経済産業研究所、平成13年3月
鈴木(2001)、組織IQ戦略、野村総研広報部
週間ダイヤモンド、2001/11/17号、pp.34-35、「ケーススタディ 日本IBM vs富士通」
野中・竹内(1996)、知識創造企業（原題：The Knowledge Creating Company、梅本訳）、東洋経済新報社
メンデルソン・ジーグラー(2000)、スマート・カンパニー―eビジネス時代の覇者の条件（校条訳）、ダイヤモンド社
表１：日本企業の組織ＩＱ（シリコンバレー企業＝０）
図１
図２ スマイルカーブの模式図
